Apontamentos Compreensão dos problemas – Gerenciais Ligadas a Recursos Humanos

Compreensão dos problemas – Gerenciais Ligadas a Recursos Humanos

Há duas grandes linhas voltadas à actividade gerencial que desembocam em Recursos Humanos:

  1. Questão das consequências organizacionais;
  2. Discussão do papel das organizações e de seus gerentes.

Em última instância, consequência organizacional tem a ver com quanto e se a organização demonstra ao seu trabalhador que seu desempenho, em termos técnicos e comportamentais, é ou não satisfatório. De acordo com os resultados de processos de avaliação existe a expectativa de que algo ocorra: que o trabalhador seja punido ou recompensado, indicado para fazer um treinamento, tenha alterada a sua função, descontinuada a actividade executada, aumentada sua carga de trabalho, seja removido de sector, etc.

O que termina por influir de fato no comportamento do funcionário é a indiferença com que a organização considera as actividades bem ou mal executadas, assiduidade ou absenteísmo, companheirismo ou conflitos. Se o trabalhador
notar que “tanto faz como tanto fez”, ele tenderá a procurar a situação menos penosa. Há gerentes que, no afã de parecerem bons e gentis, de não se indisporem com os trabalhadores, passam a impressão de que para a organização
tudo está bem. Há trabalhadores que fazem o trabalho com o intuito de satisfação própria – estes continuarão a desempenhar seu trabalho enquanto se sentirem confortáveis. Há outros que trabalham enquanto sentirem que há alguém a satisfazer; caso contrário, não terão motivação para realizar suas tarefas.

Finalmente, há os que se sentirão explorados se fizerem coisas que parecem aos demais desimportantes. Mais uma vez, deve-se enfatizar que, em termos de consequência organizacional, existem a atitude gerencial propriamente dita e a percepção dos trabalhadores a seu respeito, não necessariamente equivalentes.

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A outra questão voltada ao papel da organização e de seus gerentes tem como base a solução de um tipo de problema. Diz a teoria que o papel de operar o sistema técnico busca resolver problemas de produtividade, eficiência, qualidade e satisfação da clientela; renovar a organização se prende a resolver complexidade e incerteza, mudança tecnológica e social, forças competitivas e demandas múltiplas.

O papel de monitorar o futuro visa à sobrevivência e ao crescimento a longo prazo. Finalmente, gerenciar pessoas e grupos se relaciona com solucionar problemas de compromisso, absenteísmo, apatia, conflitos e rotatividade.

Como qualquer modelo, este tem características determinísticas não tão facilmente encontráveis no mundo real. A mesma afirmação pode ser feita a respeito dos problemas por ele definidos. Existem, segundo algumas teorias de planeamento, problemas que se podem considerar como bem estruturados, como semi-estruturados ou como não estruturados. Geralmente, os problemas são tão mais fáceis de solucionar quanto mais bem estruturados eles forem, uma vez que sua estruturação irá permitir compreender suas causas, seus determinantes e seus contornos. Esse modelo presume que se trata de problemas bem-estruturados, que podem ser solucionados pela aplicação de conhecimentos e técnicas adequados. No entanto, na área de Administração de Recursos Humanos é comum haver diagnósticos relativamente parciais, no sentido de que muito daquilo que é considerado como um problema da área é, na verdade, um sintoma de problemas muito mais amplos.

Modelo de áreas de actuação gerencial

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Fazer diagnósticos tem um componente indissociável de toda a compreensão daquilo que se chama de “visão de mundo” ou de “planeamento estratégico” ou de “momento explicativo no planeamento situacional”. Não basta enumerar problemas – é necessário seleccioná-los e agrupá-los, de modo a obter um entendimento correto, circunstanciado e, de preferência, compartilhado, que permita interferir sobre eles.