Apontamentos Trabalho em Equipe: Homogeneidade ou Heterogeneidade

Trabalho em Equipe: Homogeneidade ou Heterogeneidade

O mito do trabalho colectivo em saúde

Uma das questões mais frequentes no discurso dos profissionais da saúde gira em torno do trabalho em equipe enquanto categoria fundamental para o sector. A área da saúde deve ser encarada como multidisciplinar por excelência (assim como a da administração), que necessita de conhecimentos bem diferentes, desde aqueles directamente vinculados às ciências biológicas até outros mais pertinentes às ciências exactas, filosofia, letras, direito, economia e administração, ou áreas de conhecimento ainda não identificadas. A distância que separara
essa avaliação da assunção de que todos esses conhecimentos se transformam em objecto comum de trabalho é grande e causa uma série de mal-entendidos.

Discutir equipe implica também trabalhar a noção de grupo, o que torna necessário discutir conceitos. Grupo pode ser definido como mais de uma pessoa que se enxergam como um grupo. Essa concepção influi em uma série de percepções correntes, de que grupos podem ser estabelecidos por um acto formal.

Uma determinação superior junta uma série de pessoas, mas os resultados de seu trabalho tenderão a reflectir até que ponto elas assumem ou sua condição de grupo. Um estereótipo frequente é o de que, por repartirem uma sala, terem sido contemporâneos num curso, serem da mesma geração, os indivíduos automaticamente passam a assumir características de grupo. Para fins de análise estatística e/ou epidemiológica, pode-se estar vendo uma corte, mas administrativamente tem-se nada além de um conjunto de pessoas.

Nesse tipo de construção há pouco de colectivo, excepto que se trata de mais de uma pessoa. Na verdade, o que se verifica é uma das características de organização que corresponde a uma das condições antecedentes para o conflito:
grupos diferenciados. Objecto comum, característica que permite visualizar o trabalho colectivo, pode ser  vislumbrado externamente por observadores não envolvidos, mas na prática tende a haver objectos múltiplos, ou um único visto sob diversas ópticas e parecendo mais de um. Quando se discute a equipe multiprofissional de assistência após a apresentação e apreciação do conhecimento de todo tipo de trabalhador da saúde que se ocupa de um paciente, um teste adequado é perguntar quem tem a atribuição de definir a alta. Em geral, todos diagnosticam, prescrevem, tratam, mas só um (ou dois) tem direito de dar alta, ouvindo ou não os demais. Alta colectiva é um conceito ainda novo.

Há ocasiões em que se observa um trabalho simultâneo de pessoas sobre um objecto, mas o objecto real pode ser confundido. Na assistência percebe-se que há uma tolerância diante da existência da equipe, desde que ela seja coordenada pelo médico: o médico se vê como líder natural da equipe de saúde, que tende a aceitar passivamente essa ascendência, mesmo que cada profissional não represente qualquer liderança de fato. A rigor, isso ocorre em virtude de o médico ser identificado como aquele responsável pela indicação do trabalho – portanto, pelos gastos e pela receita – nas organizações de saúde. Verdadeiro ou não, isso é vivenciado como se o fosse, com a observação de que muitos profissionais aceitam trabalhadores de diversos outros campos de conhecimento como parceiros, o que não ocorre com o médico, que busca o concurso de seus pares como opção segura de trabalho.

Na verdade, enquanto cada categoria profissional buscar garantir seu espaço à custa das diferenças que apresenta em relação às demais, o trabalho colectivo continuará a ser encarado como um mito. O mesmo raciocínio vale a respeito
de quais categorias tendem a esperar que seus membros sejam tratados como trabalhadores comuns e quais as que são vistas como diferenciadas e/ou aquelas cujas desobediências das normas organizacionais os pares se inclinam a encobrir.

Mesmo em relação aos “colegas”, a diferença proponde a transparecer, ficando claro quem são “os pares” e quem são “os demais”.

Na área da saúde o termo “paramédico”, actualmente já considerado pouco elegante, é um exemplo claro. Da mesma forma que ocorre com tudo aquilo actualmente que é considerado “politicamente correto”, pode-se mudar a denominação à vontade, mas o entendimento demorará a ser diferente. Considerar a expressão “o dirigente” como menos correto que “o/a dirigente”, chamar o doente psiquiátrico de “com problemas emocionais” certamente não alteram a situação. Obrigar a que se mude a expressão “paramédico” para “profissional da saúde” pode satisfazer alguns desses trabalhadores, mas não terá nenhuma consequência substantiva enquanto não houver de fato mudança na cultura externa às organizações prestadoras de serviços na área da saúde, voltadas à formação dos trabalhadores, e na sociedade como um todo. Já passou o tempo em que se chamava os trabalhadores do sexo masculino vestidos de branco na organização de doutor e os de sexo feminino de enfermeiras, mas ainda diferencia-se pouco, mesmo entre profissionais da saúde, quem é enfermeiro com curso superior de quem não o é; isso ocorre também com as actividades ainda menos conhecidas, como fonoaudiologia, fisioterapia, terapia ocupacional, etc.

Se isso é fato ainda durante a execução do próprio trabalho em saúde, obrigando a que os profissionais menos conhecidos se esforcem por justificar seu espaço, como esperar qualquer reconhecimento externo e/ou trabalho colectivo?

Por outro lado, as teorias de qualidade, que têm como uma de suas premissas o grupo e/ou a equipe (dependendo do entendimento), também admitem que não se pode buscar qualidade sem conhecimento profundo. Dessa forma,
buscar conhecer seu processo de trabalho e como ele pode ser potencializado a partir das contribuições de cada lógica e de cada instrumento de outras profissões e especialidades deveria fazer parte do rol de objectivos dos trabalhadores da saúde, ao contrário da atitude mais tradicional, de buscar centrar-se no aumento de especialização na sua própria área de actuação, fechando-se para o progresso dos demais campos de conhecimento, o que talvez venha a diminuir seu domínio sobre uma parte da saúde, individual e/ou colectiva. Isso retoma a discussão de poder e de descentralização, em que são excludentes as interpretações de jogo de soma zero e de somatório de vectores, podendo atingir um valor final maior que a soma dos iniciais.

O grupo e sua organização

O grupo ajuda a dar resposta às necessidades sociais dos trabalhadores nas organizações. Os grupos formais tendem a obter resultados mais restritos.

Aqueles de carácter informal respondem às necessidades não planeadas de relações, ou seja, eles existem tanto em virtude da natureza humana quanto do desenho organizacional.

Uma série de características ajuda a definir um grupo. Por exemplo, a tarefa para cuja realização ele tenha sido estruturado. A partir dela é possível definir as habilidades que devem estar presentes em sua composição, obrigando a levar em conta as pessoas ou pelo menos os perfis profissionais que fazem parte do grupo.

A complexidade da tarefa tenderá a ser um dos grandes determinantes da maneira pela qual as pessoas serão seleccionadas, principalmente combinando o conceito de complexidade com o de prioridade: uma tarefa de alta complexidade, vista como prioritária, deveria consumir o trabalho dos profissionais de maior competência
da organização, ao passo que, se sua prioridade for apenas secundária, trabalhadores menos competentes e engajados podem ser destacados para ela.

Para a realização da actividade cirúrgica há uma série de trabalhadores alocados no centro cirúrgico. O cirurgião sozinho não consegue fazer a contento o procedimento, sendo necessário o concurso de diversos outros profissionais,
mesmo que às vezes estes sejam menos especializados que o desejado. Existe a possibilidade de que, por coincidência de escala, as mesmas pessoas trabalhem nos mesmos dias e, nesse caso, pode ocorrer que elas aprendam a trabalhar colectivamente, em busca de um objectivo comum e respeitando suas idiossincrasias.

Pode, no entanto, também ocorrer que as pessoas simplesmente desempenhem suas tarefas, não lhes importando as reais necessidades de seus colegas. Nesse caso, o objectivo passa a ser atingir o final do turno de trabalho. Outra alternativa é de que exista de fato uma equipe, na qual haja cirurgião, assistente(s), anestesista, instrumentador, todos trabalhando juntos e se esforçando por manter esse colectivo. De fato, um dos objectivos dessa equipe pode ser, além da realização das cirurgias propriamente ditas, a manutenção do time e seu aprimoramento.

A equipe não necessariamente se restringe ao ato operatório. Há casos em que alguns cirurgiões, usuários frequentes da unidade, prefiram nitidamente uma das salas. Dependendo das relações entre as pessoas, as preferências
poderão ou não ser respeitadas, independentemente de haver regras escritas sobre agendamento das salas. O responsável pela utilização do tempo e das salas cirúrgicas idealmente faria parte de todas as equipes cirúrgicas existentes, mas não é viável imaginar que não existam preferências de lado a lado.

Tudo isso oferece ao analista de recursos humanos da organização a oportunidade de avaliar o que é visto como relevante numa determinada circunstância, desde tarefas até indivíduos e, principalmente, grupos. Se do grupo que irá discutir o orçamento anual de uma dada organização não fizer parte nenhum tomador de decisão, pode-se depreender que ou o trabalho do grupo não será o determinante mais importante para as decisões do orçamento ou o orçamento não é mais que um procedimento burocrático. Uma das perguntas cabíveis seria, então: por que montar um grupo para a realização dessa tarefa? A resposta depende de cada situação peculiar, mas pode variar desde resposta a pressões dos trabalhadores para participar dos processos decisórios até disponibilidade de técnicos qualificados em orçamento, passando por necessidade de ocupar funcionários intermediários e/ou rotina.

Outro aspecto importante da definição de um grupo se relaciona com quem dele faz parte e quem não. Existem mecanismos formais de aferição (frequentemente aqueles mesmos que se ocupam de sua formação), mas os informais têm utilidade pelo menos equivalente, pois tendem a reflectir a realidade. Voltando ao modelo básico da consequência de qualquer acção, observa-se que o grupo demonstra com muita facilidade e clareza ao indivíduo se está ou não satisfeito com ele/seu comportamento/seu trabalho. Na organização sempre é necessário estar alerta para essas três dimensões (além do indivíduo, seu desempenho e seu comportamento). Ao mesmo tempo, as pessoas também conseguem deixar claro para os componentes de seu grupo como se sentem em relação a ele. Por um lado, isso tem influência imediata na cultura da organização, pois se reflecte na maneira pela qual ocorrem os relacionamentos. Por outro, interfere no desempenho da tarefa organizacional, uma vez que ela não é cumprida pela
organização. Na verdade, a tarefa organizacional é decomposta em diferentes subtarefas, que por sua vez são realizadas pelas pessoas e pelos grupos.

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Nas organizações de saúde do SUS, admitindo que uma de suas tarefas seja a educação da comunidade, deve ser reconhecido que quem se ocupa dessa actividade são pessoas. Interessante notar que existem concepções polares: uma volta da para a atribuição exclusiva dessa actividade aos chamados “educadores em saúde pública” e outra que admite que qualquer pessoa das organizações de saúde deve assumir o papel de educador. Essa discussão é semelhante àquela da área de qualidade, que reprova a designação de qualquer profissional como responsável
pela qualidade, sob pena de os demais se sentirem liberados dessa preocupação, enquanto há grupos que encorajam a existência de um grupo nucleador e/ou facilitador, até mesmo para oferecer assistência técnica aos demais.

Existe uma outra característica introdutória à compreensão dos grupos, aquela voltada para sua organização interna, quer se trate de grupo interno à organização, quer independente dela. Por definição espera-se que um grupo tenha um coordenador com a função de levantar a opinião de todos os participantes, encarregado de cumprir prazos e tarefas e de ser o interlocutor do grupo perante o ambiente externo (ou organização, caso se trate de grupo
composto com o intuito de realizar alguma tarefa da/para a organização).

Cada grupo tem alguém encarregado de sistematizar os trabalhos e/ou seus resultados. Pela via do informal são frequentemente descritos outros membros do grupo: aqueles que preferem ficar menos envolvidos com o trabalho,
os que – formalmente indicados como tal ou não – assumem papel de liderança, aqueles que mantêm elevado o moral, os que trazem as novidades, reais ou imaginárias, de fora do grupo para seu interior, aqueles que realmente detêm as informações, quem faz a ligação entre o grupo e os demais componentes da organização, etc.

Existe também a discussão da democracia no trabalho em grupo: idealmente, todas as opiniões devem ser consideradas válidas a priori, merecendo ser aceitas sem preconceitos, independentemente de quem as emita e de seu conteúdo.

Teoricamente, isso está correto, mas está-se falando, como sempre, de pessoas, que podem ter preconceitos contra outras, dependendo de suas experiências passadas. Às vezes, há pessoas que são conhecidas em determinados
ambientes por suas opiniões estapafúrdias, mas a probabilidade de elas serem consideradas estapafúrdias apenas por reflectirem posições não hegemónicas precisa ser considerada.

É antidemocrático obrigar as pessoas a mentir, simulando uma concordância inexistente com quaisquer conceitos emitidos. A rigor, cabe àquele que assume o papel de coordenador garantir o direito à palavra a todos os membros do
grupo, mas também pode-se considerar imprescindível dispor do direito de concordar ou de discordar, sempre que parecer necessário. Respeitar a opinião alheia pode parecer adequado, mas na prática pode tornar-se difícil. Na verdade, se é facto que divergências de opiniões são normais, como é possível não aceitá-las? Volta-se à constatação da consequência, em que o grupo demonstra para o indivíduo se está ou não contente com sua actuação (e opiniões), e vice-versa.

Frequentemente, reuniões para definir um programa de acção de uma organização costumam criar grupos aos quais se juntam pessoas que pensam de maneira diferente umas das outras. No entanto, mesmo que todas as opiniões
mereçam ser ouvidas, há pessoas que admitem que discordar é estar errado e se comportam como se isso fosse real.
Há pessoas que se dispõem a investir no crescimento dos membros do grupo, leve o tempo que levar. Há pessoas que terão os comportamentos socialmente aceitos e politicamente correctos, independentemente daquilo em que
acreditarem, com o objectivo de obter outros ganhos. Dizer que uma das hipóteses é mais correta ou frequente que outra pode parecer exagero, até porque ambas são observáveis constantemente. Para alguns, qualquer discordância de suas opiniões é violência; para outros, contribuição. Da mesma forma, há quem acredite em consenso e quem o considere simplesmente uma forma intermediária de compromisso, a ser revista assim que possível. Esse tipo de solução é semelhante à interpretação do resultado “ganha-perde” de conflitos.

O grupo como instância de cooperação

Como justificar a opção por trabalho em grupo? Existe uma série de preconceitos a seu respeito, gerados por algumas das questões já apontadas e por uma série de outras. Para muitos, trabalho em grupo nas organizações termina por redundar em perda de tempo e de objectivo, pois obriga a traduzir qualquer ideia para diversas
pessoas e a acatar suas opiniões, acomodando os objectivos iniciais a uma série de contribuições dentro do período previsto. Deve-se pensar em que circunstâncias faz sentido optar por uma modalidade colectiva de trabalho. Admitir que a organização em grupo serve para todas as situações é aceitar a existência de um modelo único cabível em qualquer hipótese, o que certamente não é verdade.

Mesmo buscando a participação (uma das grandes justificativas para o grupo), sempre há outras alternativas. É ingenuidade pensar que estará havendo participação toda vez que mais de uma pessoa tiver a oportunidade de opinar.

Essa ingenuidade pode ser partilhada por aqueles que detêm a autoridade concedente e por aqueles que reivindicam o espaço, mas com frequência pode estar ocorrendo um processo de manipulação. Uma das funções do grupo, sob
o ponto de vista da organização, é tornar fatos e decisões mais aceitáveis para seu conjunto. Sua composição para essa finalidade deve prever trabalhadores considerados porta-vozes eficazes das diferentes unidades organizacionais que possam disseminar adequadamente as novas determinações. Caso os membros do grupo acreditem ter participado do processo decisório, seu envolvimento na aceitação das decisões terá maior empenho.

Há chefes que convocam reuniões com pautas e, se perguntados, definirão as deliberações a serem tomadas (e não apenas os assuntos a respeito dos quais haverá discussão). Isso significa que as decisões já foram tomadas e que, pareça o que parecer, o papel do grupo será o de ratificá-las. Nesse caso configura-se, por um lado, perda de tempo, pois serão despendidas horas de trabalho de uma série de profissionais para fazer algo já realizado; por outro lado, há quem diga que não seguir esse ritual caracteriza real desperdício de tempo, pois corre-se o risco de não viabilizar a decisão se ela não for legitimada em instâncias colegiadas.

Há um problema ético em não esclarecer se a instância é de decisão ou de legitimação, mas para alguns dirigentes questões éticas não constituem problemas.

Em outras circunstâncias, os grupos tomam decisões e depois tentam convencer a organização de seu acerto. A discussão do papel da autoridade concedente retoma o assunto da descentralização. De facto, não adianta a organização formar grupos e estes tomarem decisões se não lhes é atribuída autoridade para tomá-las ou introduzi-las, a menos que haja uma clara intenção de conquista de poder pelo grupo. Caso contrário, trata-se de manipulação, de usar o grupo para justificar algo, se não frente aos trabalhadores como um todo, talvez frente às instâncias investidas de autoridade. À medida que mais grupos passam a ter o que dizer a respeito de mais assuntos, a posição da organização no continuum da centralização se altera, com todas as consequências esperadas, tanto as positivas quanto as negativas.

De nada adianta um grupo de trabalhadores definir um novo piso salarial para a saúde sem que o prefeito ou aqueles que têm a autoridade de deliberar sobre essa questão lhe tenha solicitado parecer ou delegado a decisão.

Delegar uma tarefa a um grupo significa saber que o conhecimento necessário para realizá-la está disperso por diferentes pessoas, em distintas áreas da organização ou até de organizações diferentes. Embora uma pessoa seja capaz de cumprir a tarefa de maneira satisfatória, seus resultados tenderão a ser melhores caso possa contar com mais conhecimentos e diferentes pontos de vista sobre o mesmo assunto. Há grupos que se organizam da mesma maneira, seja para que tarefa for, pelo costume de as pessoas trabalharem juntas e se sentirem contentes com isso, o que é um aparente contra-senso com o conceito apresentado. Há grupos formados basicamente pelo facto de seus membros ou costumarem concordar uns com os outros ou, caso discordem, em geral se absterem de oferecer sua opinião. Isso costuma ser relacionado com o usar o argumento do trabalho colectivo como desculpa para uma atitude homologatória.

Quando há um dirigente que se dispõe a formar um grupo assessor, ele até busca novos pontos de vista acerca dos assuntos sobre os quais deverá decidir.

No entanto, pode ocorrer que esses assessores queiram continuar nessa posição organizacional e, dessa forma, temam apresentar opiniões contrárias às de seu coordenador e evitem essa situação. Em outras circunstâncias, buscam-se assessores experientes, pela sua vivência de diferentes realidades. Porém, às vezes eles consideram que já viram muita coisa dar errado e abram mão de alternativas criativas. Correr o risco de colocar num grupo elementos cujo grande mérito é a juventude e/ou a inexperiência pode levar a que algumas das condições ideais para sua utilização sejam cumpridas, notadamente a de novas ideias e/ou novos conhecimentos. Utilizar um grupo apenas para concordar é estratégia para dirigentes que ignoram a lei das probabilidades, em que o erro existe pelo
menos tanto quanto o acerto.

O grupo como instância de rivalidade

Rivalidade pode se referir tanto ao trabalho interno do grupo, considerando as relações interpessoais e o cumprimento das tarefas, quanto ao relacionamento grupo–organização. O trabalho em equipe na área da saúde é conducente a uma maior integração entre saberes e, consequentemente, a serviços de melhor qualidade. Numa vistoria em bar ou restaurante, por exemplo, que faz parte das atribuições da Vigilância Sanitária de um Sistema Local de Saúde, a presença de médico e enfermeiro não substitui a de veterinário, químico e/ou engenheiro, pois o que cada um deles sabe observar com mais proficiência é complementar à observação do outro.

Por isso a Administração da Qualidade tem como um de seus núcleos o grupo. O “dono” ou executor completo do processo dificilmente é um indivíduo. A visão de um indivíduo a respeito do processo, bem como seu conhecimento
acerca da finalidade e seu papel, são limitados. Isso é aceito e a organização parece estar imbuída da necessidade de incentivar as pessoas a cooperarem entre si quando o trabalho que têm para realizar assume carácter relevante
para os objectivos organizacionais, levando a recompensas de diversos tipos: aplauso individual, com premiação em salário, folgas, elogio formal, medalhas e outras. Fazer parte de um grupo em que apenas uma pessoa é elogiada pode
trazer sentimentos de revolta e inveja. Esses sentimentos podem aparecer mesmo se a chefia considerar que reconhece todos os membros do grupo igualmente, pois o grupo é formado por pessoas e elas sempre têm, a respeito da realidade, a percepção que puderem ter.

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Fica aberta a possibilidade de rivalidades internas ao grupo. Há aspectos frequentemente desconsiderados quando se lida com pessoas e os atributos que fazem parte intrínseca da condição humana, como a inveja, a preguiça, a
agressividade, os desejos e outros, seja enquanto causas, seja enquanto consequências.

Pode parecer mais prático ignorá-los, principalmente se e quando o objecto for a produção esperada, mas torna-se praticamente impossível não levá-los em conta em situações de relacionamentos interpessoais intensos, como é o
caso da equipe, factor crítico para a consecução do objectivo. A sabotagem, a hostilidade, a interferência deliberada para evitar que “o outro” atinja seus objectivos tendem a ser o próximo passo, caracterizando um comportamento de conflito.

É possível superar tudo isso e obter resultados excelentes de um grupo que venha a descobrir uma maneira satisfatória de trabalhar, somando conhecimentos e mantendo um clima estável de convívio. Observam-se componentes da organização que se sentem extremamente sensibilizados com isso, principalmente em
algumas circunstâncias de chefia que se sentem contestadas e/ou ameaçadas. Isso não faz sentido, pois actualmente é considerado adequado obter bons resultados de equipes sob a liderança de alguma dada gerência. Chega a ser requisito para chefia e conteúdo de treinamento gerencial a habilidade de trabalhar com grupo.

A verdade é apenas o que se pode ver. Os conceitos de estrutura matricial, por exemplo, que prevêem a convivência da estrutura funcional com as equipes dos projectos, já têm na sua teoria explícitos os riscos de sabotagem por aqueles que não estão interessados no seu funcionamento, pelos que estão em desacordo com a selecção dos profissionais para as equipes e por quem simplesmente não quer ver o sucesso alheio, menos ainda se houver a percepção de que o êxito da equipe se potencializa. Intencionalmente ou não, quem obtém resultados se destaca.

De repente, as pessoas começam a falar da equipe de transplante e/ou daqueles que conseguiram trabalhar com resultados positivos na educação da população em relação à colecta de lixo ou ainda do ambulatório de crianças diabéticas ao qual os pacientes acorrem com prazer e para o qual referem constantemente novos usuários, quase como membros da equipe de assistência.

Sem dúvida, a questão dos transplantes tem o atractivo da tecnologia e da relação directa com a vida e com a morte. Pode, a rigor, ser justificado por esse motivo as pessoas se referirem a essa equipe de maneira positiva. Sempre há uma aura favorável em torno desse tipo de prestação de serviços. Lixo, porém, dificilmente pode ser considerado atraente. Educação em saúde, por sua vez, costuma ser vista de maneira preconceituosa, como área de reserva de mercado para determinados profissionais, na qual se concentram muitos recursos e cujos gastos precisam ser justificados. Conseguir resultados comprováveis e cujos efeitos sobre o comportamento da população sejam observados é raro e causa espanto, podendo incomodar quem está acostumado com outra correlação de forças. Ambulatórios de doenças crónicas como o diabetes têm uma tendência a ser esvaziados pela cronicidade, pelo desgaste, pelo desânimo comum.

Conseguir adesão de pacientes, até fazê-los se sentirem parte da equipe, torna-se prova de muito trabalho e competência.

Há dirigentes de organizações de saúde que não ficam satisfeitos com o sucesso dos seus comandados e que se pautam pela premissa de dividir para reinar, acreditando na concepção de poder enquanto jogo de soma zero.
Também na defesa do trabalho em equipe usam-se como argumento o conflito e a disputa pelo poder na organização. A equipe não pode ser considerada como a solução para um clima organizacional conflituoso, embora na administração de conflitos uma das soluções propostas seja colocar membros dos grupos em conflito para trabalharem uns com os outros e outra sugere trabalhos com interdependência clara de actividades entre esses grupos, com oferta de recompensas para as parcerias bem-sucedidas.

O normal é a disputa e a parceria, a excepção. Em circunstâncias espontâneas, em organizações não muito novas em que as pessoas já tiveram a oportunidade de se confrontar em diferentes disputas, o normal é uma cultura organizacional não voltada para a cooperação, mas para a competição. A competitividade é valor social reforçado constantemente, em que as pessoas disputam espaço pela sua instrução, pelo emprego, pela família, pelo consumo. Presumir que todo tipo de rivalidade desaparece a bem da organização só porque a administração da qualidade assim o preconiza é ilusório.

Equipe e administração do trabalho

As organizações de aprendizagem, tendência recente das teorias de organização, são baseadas no grupo ou na equipe como núcleo de uma comunidade interessada em aumentar seus conhecimentos. É desejável despertar nas pessoas e nos grupos, em todos os níveis da organização, a capacidade de apreender, partindo da premissa de que todos são capazes de adquirir novos conhecimentos e têm prazer nessa actividade. As organizações oferecem às pessoas que nelas trabalham, basicamente às custas do trabalho colectivo, a oportunidade de superar algumas das barreiras geradas pela injustiça e pela competitividade. A teoria das organizações de aprendizagem se baseia em cinco grandes áreas: raciocínio sistémico, domínio pessoal, modelos mentais, objectivo comum e aprendizado em grupo.

O raciocínio sistémico busca integrar conhecimentos baseados em relações de causa–efeito. Ele é aplicável a boa parte dos aspectos da organização, principalmente àqueles que se destinam à produção, embora não seja suficiente
para explicar as relações humanas. É útil ainda como tentativa de evitar que se trabalhem partes da organização como se fossem sua totalidade.

O domínio pessoal tem como objecto a forma pela qual os indivíduos pretendem direccionar sua vida e sua carreira. Esse tipo de conteúdo vem tendo sua popularidade aumentada, com a enorme vendagem de livros de auto-ajuda.
Esses livros, na verdade, sempre existiram, mas sua popularidade vem aumentando exponencialmente, pois aparentemente cada vez mais os indivíduos estão se sentindo alijados do controle sobre suas vidas.

Os modelos mentais são da mesma categoria dos estereótipos com os quais se trabalha com tanta frequência e que têm como uma de suas maiores áreas de aplicação as relações interpessoais, na organização e fora dela. Conseguir romper os paradigmas tradicionais e ousar caminhar pela trilha da inovação é uma tentativa de reconhecer a paralisia causada pelos modelos tradicionais e de admitir que eles são mutáveis, principalmente se for possível agregar novos conhecimentos aos anteriores.

Os objectivos comuns representam um dos grandes mitos da gerência, pois partem da presunção de que todos os participantes da organização podem partilhá-los. Isso significa uma compreensão ideal a respeito da organização e um desrespeito pelo que há de humano e particular nos actores organizacionais, que abririam mão de suas expectativas a bem da missão do colectivo. A existência de missão, objectivos e valores nas organizações pode ajudar a obter compromisso das pessoas que nelas trabalham, mas pedir que elas abram mão de suas aspirações
e prioridades pessoais é abusivo. Observam-se acordos, que podem ser mudados a qualquer momento desde que não haja a tentativa de administrar os recursos humanos para obter uma imagem de futuro compartilhada.

O aprendizado em grupo tem como premissa que o grupo representa o núcleo do conhecimento, baseado no diálogo enquanto instrumento para a agilização dos factores anteriormente mencionados. Aceitar qualquer opinião expressa num grupo em nome do diálogo não optimiza a capacidade de aprender. Pelo contrário, pode criar novas barreiras, por medo ou por cansaço de ter que ouvir opiniões que necessariamente deverão ser aceitas. Caso seus grupos se mostrem impermeáveis, ou resistentes à aprendizagem, a organização tenderá a se estagnar.

Não é suficiente conhecer/reconhecer as categorias acima individualmente e aplicá-las. É necessário perceber que cada uma delas tem sérias limitações, mas podem formar uma compreensão global da organização, que não é necessariamente uma nova visão de mundo e/ou de teoria da organização. Cabe reconhecer que é uma nova visão agregada de algumas características das organizações, na tentativa de superar as limitações de cada visão separada.
Outra percepção importante do conhecimento mais actual se refere a não assumir como grupo o que não o é: o grupo administrativo só pode ser percebido como algo uno e homogéneo caso se esteja olhando para ele de fora. O mesmo
raciocínio vale para qualquer outro conjunto de trabalhadores. É comum essas pseudo-equipes tentarem se mostrar coesas para observadores externos, principalmente quando se trata do grupo da administração, que se considera talvez mais sujeito à observação por parte dos demais componentes da organização.

No entanto, diante de qualquer problema cuja repercussão corra o risco de ser abrangente, o espírito de equipe tende a desaparecer para privilegiar a sobrevivência individual.

O conceito de aprendizado busca superar um hábito humano, de tentar evitar surpresas e, assim, de procurar sempre fazer perguntas de maneira a poder utilizar as respostas já conhecidas e disponíveis. Perguntas originais podem requerer a identificação e a estruturação de novos problemas, para os quais pode não haver respostas prontas. A equipe pode ser a instância apta a buscar (e encontrar) as novas respostas para as quais o conhecimento individual se mostrava insuficiente.

Talvez a organização não deseje esse(s) grupo(s) capaz(es) de encontrar suas próprias respostas para perguntas anteriormente desconhecidas.

Na organização actual o grupo vem sendo mais valorizado que o indivíduo; não se pode esperar que as pessoas abram mão de suas individualidades em favor dos grupos, nem é desejável que isso ocorra. Os grupos não são recursos humanos; o trabalho em grupo é, no máximo, uma estratégia de administrar pessoas na organização de modo a garantir que o trabalho a ser realizado o seja e os objectivos sejam atingidos.