O Subsistema de Administração de Recursos Humanos

Levando em consideração, até este momento, o modelo de sistemas e tomando a organização como um sistema aberto (que interage com o ambiente que a rodeia) e complexo (composto de uma série de subsistemas com diferentes finalidades, e todos idealmente com o mesmo objectivo), sem dúvida a Administração de Recursos Humanos merece ser classificada como um de seus subsistemas. Para descobrir os componentes desse susbsistema deve-se compreender a trajectória do indivíduo sob a óptica da organização. O modelo lógico apresentado a seguir não é real, pois a realidade não se rende perante esse tipo de formulação. Como qualquer modelo pressupõe, trata-se de uma simplificação.

Em primeiro lugar, é necessário que a organização exista, tenha objectivos e que os conheça e compreenda; portanto, ter claro o que deseja fazer. Assim, idealmente seus dirigentes saberão traduzir as ideias abstractas para o campo do
concreto, ou seja, procurar as pessoas aptas ou capacitadas ou habilitadas para desenvolver o projecto da organização. Por exemplo, dizer que se necessita de enfermeiros é muito vago, pois há profissionais dessa categoria que adquiriram competência em saúde pública e outros que se especializaram em áreas médico-cirúrgicas; há os que se dão melhor em actividades assistenciais e outros cuja predisposição se conforma ao campo administrativo. São todos enfermeiros, mas a exigência de características mais adequadas para a realização de determinada tarefa pode tornar mais eficiente e eficaz a organização, ao menos a longo prazo. A decisão sobre a qualificação dos trabalhadores seria a primeira informação a servir como subsídio para desencadear o ciclo do subsistema da
Administração de Recursos Humanos. Assim que aqueles trabalhadores estiverem em pleno exercício de suas funções, é hora de desencadear o último componente – a avaliação dos recursos humanos. Nem a definição de necessidades costuma ser o primeiro passo, nem a avaliação – se e quando feita – deve ser o último. O importante é ter em mente que essas actividades devem ser realizadas. O momento da sua realização é indicado pela própria vida organizacional.

O suprimento

Para obter o suprimento de trabalhadores, a organização possui duas funções tradicionalmente concebidas: recrutamento e selecção. Recrutamento significa, teoricamente, buscar o trabalhador ideal, esteja ele onde estiver, e interessá-lo em tornar-se um membro da organização. Na verdade, há dois extremos nessa função de recrutamento externo:

1. O profissional desejado existe, é especializado e foi localizado numa organização diferente daquela para a qual se quer atraí-lo. Aí ocorre um mecanismo de sedução, que consiste em atrair esse profissional com condições mais vantajosas. Mesmo na área da saúde, onde há o mito dos grandes especialistas, essa situação é bastante rara – ela se limita a algumas categorias profissionais, quando não a alguns nomes, em geral de técnicos
   em saúde e quase nunca de gestores. Esse tipo de mecanismo é mais frequentemente praticado no sector privado, devido às exigências de concursos e à existência de “quadros de pessoal” bastante rígidos em boa parte do sector público. Os municípios em geral assistem a esse tipo de esforços a cada mudança de governo, que busca quadros mais afinados com as suas propostas ou procura honrar outros tipos de composição;
2. Não há definição dos requisitos dos futuros ocupantes de alguns cargos da organização, desde que preencham as condições necessárias, ou seja, define-se o perfil do cargo, descrevem-se seus requisitos e se providencia a sua divulgação em locais apropriados. Por exemplo, se se desejam agentes de saúde sem qualificação prévia na área de saúde (a ser oferecida pelo município), mas que residam na região, o lugar mais apropriado para a divulgação do anúncio deve ser a sede da associação comunitária, a igreja ou a escola local.

Os resultados desses dois mecanismos de recrutamento para a organização são diferentes de acordo com as situações de maior ou menor oferta de empregos na economia, ou seja, sempre se deve dar atenção à situação sócio-político-económica do momento, sob pena de os instrumentos utilizados se tornarem inadequados.

De facto, quando há farta oferta de emprego em todos os sectores, torna-se mais difícil atrair trabalhadores qualificados sem o oferecimento de grandes incentivos. Por vezes, trabalhadores de baixo nível de qualificação ou escolaridade não fizeram opção pela área da saúde, nem pelo sector público, e consideram mais atraente trabalhar em áreas em que as pessoas com quem convivem sejam saudáveis, não sofram e não esperem dos outros bálsamo para suas dores ou atendimento a suas necessidades de cidadãos.

Em épocas recessivas, para quase qualquer oferta de trabalho há filas de candidatos, mas quando surgem novas vagas as da saúde podem ser trocadas imediatamente. Outra situação dessa mesma categoria é o recrutamento interno. Este não se refere directamente à entrada na organização, mas ao acesso a unidades ou posições diferentes, que pode ocorrer quando se abrem postos de trabalho na organização e se deseja valorizar os seus trabalhadores.

Essa hipótese é relativamente comum para posições gerenciais, a que são alçados funcionários com currículo talhado para aquelas funções ou aqueles que estão descontentes com suas situações presentes de trabalho ou inadaptados a elas, ou ainda quando há mudanças na direcção superior da organização. Por outro lado, as secretarias de
governo contam com duas alternativas para recrutamento: um profissional de fora ou alguém de seus quadros que está interessado em mudar e que tenha em seu currículo a capacitação ou habilitação necessárias para o cargo, muitas vezes adquiridas em cursos realizados pela própria organização.

Há ainda organizações que oferecem vagas para os da casa e outra para os de fora e outras que admitem novos funcionários apenas para cargos gerais, situados na base da pirâmide. Tudo isso faz parte da chamada “política de recursos humanos da organização”, portanto fruto de decisões.

A selecção de pessoal, por sua vez, viria – idealmente – após o recrutamento e teria por finalidade descobrir as pessoas que “interessam” à organização, aquelas mais adequadas ao trabalho. A selecção em geral ocorre quando há
excesso de oferta de candidatos, de modo que quase sempre os melhores ingressam na organização. Seria desejável que essa circunstância ocorresse sempre, de forma a aumentar a probabilidade de que um nível mínimo de
exigências fosse cumprido. A definição desse nível mínimo e sua exigibilidade compete mais uma vez aos responsáveis pelas decisões da organização. Por exemplo, a inexistência de um médico para uma unidade de emergência pode ou não significar a contratação de um facultativo pouco qualificado, se ele for o único candidato.

Assim, deve-se definir os critérios de ingresso e adequá-los, sempre que necessário. Há diversos tipos de mecanismos de selecção entre esses dois casos extremos:

1. Concurso público, em que a lógica prevalente é oferecer a toda a população – desde que se encaixe no perfil exigido – o direito de se candidatar a um dado cargo;
2. Indicação, segundo a qual o responsável consulta as pessoas em quem confia (ou de quem depende) a respeito do indivíduo ideal para exercer determinadas funções. O critério, nesse caso, pode ser técnico (a pessoa
   mais competente para realizar aquela função) e/ou político (a pessoa mais conveniente para realizar aquela função).

Por mais que essas decisões pareçam rotineiras, deveriam ser consideradas como estratégicas, pois podem influenciar os rumos e os resultados pretendidos pela organização. O facto de ser sobrinho do director-geral não necessariamente capacita alguém a ser o responsável por compras ou pelo planeamento. A relação de parentesco tampouco desqualifica uma pessoa. Ainda resta considerar a questão dos exames médicos e psicotécnicos admissionais, se os requisitos não se restringirem ao conhecimento. Por exemplo, é desejável que um técnico de laboratório enxergue bem, mas um operador de câmara escura pode ser cego, sem que isso interfira negativamente em seu trabalho.Um motorista de ambulância deveria ter maior tolerância ao stress que um datilógrafo e uma telefonista necessita de paciência, embora possa ter problemas dermatológicos. A possibilidade de o trabalhador se dedicar por um longo período ao serviço municipal deveria ser levado em conta, bem como sua percepção desse fato.

A aplicação

Após o indivíduo ser seleccionado para a organização ou para o município, tornando-se um recurso humano concreto, é necessário rever onde ele irá prestar seus serviços. Trata-se de objecto de decisão, pois em qualquer instância da gestão de saúde do município há áreas que necessitam com maior ou menor urgência de determinadas categorias profissionais, com mais ou menos pré-requisitos. A finalidade básica da aplicação é subsidiar as decisões a respeito do lugar mais adequado para um dado trabalhador, em uma determinada organização, tendo em vista sua eficiência, eficácia e efectividade. Uma maneira de desencadear esse subsistema é a socialização do indivíduo na organização, com a análise de suas reacções ao conhecê-la como um todo e cada área em particular.

É comum as organizações considerarem desnecessária essa actividade, pois admitem que tudo o que for passado ao funcionário nesse período será esquecido ou poderá ser suprido em outros momentos de sua vida na organização.
No entanto, aí começa a ser construído o contrato psicológico entre o indivíduo e a organização, quando o trabalhador começa a perceber, segundo sua própria capacidade de intelecção, o que a organização tem a lhe oferecer e o que ela lhe pedirá. Esses critérios virão de sua apreensão dos dados objectivos que lhe forem transmitidos, mas também de sua observação da personalidade e das funções dos seus colegas ou futuros colegas.

Ao mesmo tempo, durante esse período suas reacções e seus comportamentos estarão sendo observados, formal ou informalmente, pelos seus colegas, superiores directos e, eventualmente, por técnicos da área de Recursos Humanos.

Além de familiarizá-lo com a organização, essa forma evidencia suas afinidades com determinadas tarefas, evitando transposições e/ou demissões praticamente imediatas após a admissão.

Todo o processo de recrutamento, selecção e introdução tem custos importantes, ou seja, demitir um trabalhador ainda em seu período de experiência, embora possa ser muito adequado em algumas situações de modo a evitar outros problemas, revela distorções do processo de selecção e custa caro! Nesse processo, sempre ocorre a avaliação do trabalhador pela organização, e vice-versa, mesmo que se costume perceber apenas a primeira parte.

Actualmente, devido aos estereótipos desfavoráveis aplicados aos servidores públicos, pode ocorrer que a avaliação da nova situação de trabalho pelos recém-admitidos tenha a priori esse viés e ele comece suas tarefas com pouco entusiasmo.

A actividade de aplicação de recursos humanos visa basicamente colocar o trabalhador, novo ou antigo, no lugar em que sua contribuição para a acção organizacional seja a mais substantiva, respeitando interesses das pessoas e da
organização, pois é devido às actividades que esta tem a realizar que se justificam a contratação e aplicação de quem quer que seja. Essa característica costuma ser frequentemente esquecida: sem a organização e suas necessidades,
não há por que existirem os recursos humanos e, muito menos, o órgão ou o subsistema que trate deles.

A manutenção

Após o indivíduo ser recrutado, seleccionado, socializado, aceito e ter começado a trabalhar na organização, por uma série de motivos – entre os quais os custos mencionados anteriormente – passa a ser necessário mantê-lo dentro dela. O conceito de manutenção (para equipamentos, trata-se de tê-los em condições adequadas de funcionamento o maior tempo possível, tanto a partir da disponibilidade de insumos básicos e de peças de reposição quanto da observação de suas condições de operação) valoriza o contrato psicológico, que começa a assumir a forma de um contrato mais objetivo, mediado por relações de trabalho.

Contrato pode ser definido como um instrumento por meio do qual diferentes partes afirmam formalmente suas vontades, direitos e obrigações. O contrato de trabalho corresponde a essa definição, embora deixe muitas  entrelinhas para serem preenchidas. Na verdade, a manutenção do trabalhador em qualquer organização depende de uma equação, em que um dos lados corresponde àquilo que o trabalhador acredita estar oferecendo à organização (a) e o outro, àquilo que ele percebe estar recebendo dela (b). Continuando o raciocínio matemático, a equação só será válida se (b) for percebido como maior ou igual a (a).

No momento em que parecer ao trabalhador que ele oferece à organização mais do que dela recebe, ou ele se retira dela ou deixará de ser um trabalhador interessado em permanecer na organização. Com frequência, a segunda situação é ainda mais grave, pois sua permanência nessas condições não abre vaga, desperdiça os recursos da organização e eventualmente mina as condições psicológicas de trabalho dos demais colegas. Essa situação costuma ser citada como lugar-comum no sector público – municipal, estadual ou federal – em que as pessoas podem ter interesse em se manter na organização devido às vantagens percebidas (ou dificuldades de obter colocação fora), mas sem a intenção de colaborar com ela.

Entre as condições de operação (condições que a organização oferece para o trabalhador) há aquilo que os teóricos da motivação chamam de “factores higiénicos do trabalho”. Entre esses factores, encontram-se os aspectos salários
e benefícios, mas há uma série de outras variáveis a considerar: tipo de tarefa, tipo de chefia e/ou condições físicas de acesso e até de trabalho (como calor ou frio excessivos, nível de ruído, etc.). Por vezes, as pessoas procuram trabalho no sector público não para servir o público, mas em busca de benefícios considerados como importantes.

Frequentemente, o contrato de trabalho menciona função, número de horas e remuneração. Todo o resto transcende o formal, seja porque é mais cómodo deixar que as circunstâncias se resolvam, seja porque ninguém tem certeza se é
conveniente e regular as relações de carácter pessoal. Compete à organização e a seus actores identificar e definir as expectativas, os padrões e até os prazos de validade de cada definição. No sector público, onde ocorre alto grau de formalização, na verdade costuma haver muitos documentos. Nesse caso, o difícil é dar acesso aos trabalhadores a todos eles.

A realidade dos últimos anos do século aponta para um cenário em que se fala do final dos empregos formais e da extinção da lealdade eterna à organização. Verificam-se relações passageiras, lealdades efêmeras e a valorização das
oportunidades conjunturais. Esse cenário está ocupando um lugar importante na fantasia dos funcionários de qualquer organização.

O desenvolvimento

Contratados os melhores profissionais, seleccionados entre eles os que satisfazem as necessidades e os desejos da organização, inseridos em seu contexto, colocados para trabalhar nas unidades que mais deles necessitam e onde
desempenharão mais a contento suas actividades, de maneira que se sintam o mais satisfeitos com suas condições de trabalho (ou qualquer situação menos satisfatória que esta e talvez mais condizente com a realidade das organizações de nosso meio), é o momento de se pensar em aprimorar as suas possibilidades de actuação. Para isso entram em questão as actividades de desenvolvimento, que podem ter carácter de desenvolvimento pessoal e profissional do indivíduo e até de desenvolvimento organizacional.

O desenvolvimento profissional é definido por meio das actividades de treinamento técnico e de reciclagem. Para ter bons resultados nas organizações, não basta ser bons profissionais – eles precisam desempenhar suas tarefas de acordo com as determinações ou com os padrões da organização (partindo da premissa de que ela os tenha). Essa discussão costuma ser compreendida enquanto dirigida aos profissionais de menor escolaridade e/ou preparo técnico. No entanto, tanto é treinamento instruir um servente a operar uma caldeira quanto ensinar a um físico os princípios de manutenção de um novo e moderno equipamento. A ideia subjacente ao treinamento é oferecer ao profissional mais uma habilidade, seja devido às inovações tecnológicas em suas áreas de actuação, seja pela necessidade de incorporar uma nova actividade entre aquelas desenvolvidas na organização, seja ainda pela constatação de um desempenho insatisfatório do técnico.

Em qualquer caso, o sistema de desenvolvimento deve estar atento ao que ocorre na sua organização, pois deve tomar conhecimento, além da avaliação do desempenho dos trabalhadores, das inovações introduzidas. É somente dessa maneira que os Recursos Humanos de uma organização podem trabalhar com um conceito mais contemporâneo: a administração de desempenho.

De facto, administração de desempenho só pode ocorrer caso haja o conhecimento a respeito de o que e como se quer realizar de forma a garantir a disponibilidade dos insumos necessários para a consecução adequada de qualquer
tarefa, entre os quais está o conhecimento. A administração de desempenho vai além do treinamento técnico. Ela prevê também aquilo que se convenciona chamar de “desenvolvimento”, pois assume a necessidade de ampliar os horizontes de qualquer indivíduo.

Existe a crença em alguns serviços, principalmente nos públicos, de que educação tende a elevar o nível do pessoal e, portanto, seu desempenho.

Assim, há a expectativa de custear parte de qualquer curso que seus funcionários venham a frequentar, até mesmo como benefício para compensar os salários em geral não competitivos com os do mercado. A parte a ser custeada,
a liberação de horários de trabalho e outras facilidades e/ou incentivos dependem basicamente do interesse e da prioridade que o projecto pessoal tiver para a organização, mas deve fazer parte da política.

Reciclagem é o eufemismo costumeiramente utilizado para se referir ao treinamento sem ferir susceptibilidades. De fato, treinamento pressupõe partir de um nível homogêneo de conhecimento, geralmente próximo de zero.

Seria o equivalente da “ciclagem”. Dessa forma, reciclagem seria actualização, revisão de conhecimentos, aprimoramento daquilo que a rigor já se sabia.

Nas organizações públicas, onde o grau de rotatividade de cargos técnicos não costuma ser elevado, podem-se fazer planos de médio ou longo prazo de reciclagem como tentativa de garantir ao indivíduo o acesso à actualização
de conhecimento.

Às vezes, nas burocráticas e tradicionais organizações públicas, existe a tendência a descurar do treinamento com a suposição de que os colegas de trabalho e supervisores diretos suprirão os conhecimentos necessários. A premissa
não é de todo incorreta, mas presume que:

1. Colegas e supervisores conhecem adequadamente a tarefa;
2. Colegas e supervisores terão tempo, vontade e capacidade para ensinar o recém-chegado a desempenhar suas tarefas;
3. Colegas e supervisores, por serem mais antigos na organização (ou apesar disso), não terão adquirido nenhuma distorção indesejável voltada à execução da tarefa, devido à sua própria falta de treinamento formal no
   assunto ou à falta de reciclagem periódica ou ainda à falta de supervisão.

Para fins deste manual, vamos tratar do desenvolvimento da organização a partir de seus trabalhadores (ou constituintes críticos). De fato, mesmo com os objectivos mais nobres, com as contas bancárias recheadas e com filas de clientes, nenhuma organização poderá ser considerada desenvolvida sem que seus trabalhadores o sejam. Tratando novamente das premissas da administração da qualidade e/ou da gestão participativa (pelo menos entre trabalhadores e dirigentes), verifica-se que teoricamente ela oferece aos diferentes trabalhadores a oportunidade de discutir seus rumos. Para que tenha esse tipo de disposição, uma organização precisa trabalhar com base em relações de confiança, explicitando seus rumos. No entanto, como a explicitação pode levar a discussões de seus acertos ou a cobranças de suas metas e à manifestação de reacções de oposição, é raro encontrar nichos organizacionais em que os objectivos sejam de fato conhecidos por outros funcionários além daqueles de elevados níveis hierárquicos e/ou da absoluta confiança dos definidores de políticas.

O conceito de avaliação de potencial presume que a selecção de alguém para trabalhar em determinada organização não pressupõe necessariamente um indivíduo que já saiba tudo a respeito de suas funções. Mais que conhecimento
(mutável, com potencial de obsolescência, etc.), a organização deve definir os tipos de pessoas que ela quer como seus membros. O treinamento, o desenvolvimento das pessoas e a contribuição para o crescimento da organização
podem e devem ser fornecidos por ela. O planeamento da carreira do indivíduo enquanto progressão funcional também passa por reanálises constantes.

Assim, a organização deve descobrir novas possibilidades de actuação ou aprendizagem para aqueles em que ela acredita e desenvolver seu potencial, uma vez que se trata, conforme foi visto, de uma pessoa que interessa por si à organização, independentemente de seus conhecimentos. Na verdade, cabe reflectir: se a organização não é capaz de ensinar a seus membros suas tarefas, de que será ela de facto capaz? Um dos grandes temas de discussão da administração nos últimos anos é o das organizações de aprendizado (learning organizations), consideradas as
mais aptas para a mudança e inovação. Como qualquer organização – até mesmo os municípios – é basicamente constituída por pessoas, naturalmente espera-se que as pessoas aprendam… aquilo ensinado por quem?

Essa actividade do subsistema da Administração de Recursos Humanos, como todas as demais, tem seus custos, ou seja, mais uma vez não deveria ser tratada como rotina, pois alocar nela seus recursos, desta ou daquela maneira, com mais ou menos prioridade, significa potencialmente interferir nos rumos da organização. Cabe ainda repetir que não necessariamente as actividades de desenvolvimento aparecem posteriormente às de entrada e/ou aplicação e/ou
manutenção. Pelo contrário, podem ser todas concomitantes.

A avaliação

Sempre, desde as primeiras decisões tomadas a respeito dos Recursos Humanos da organização, deve-se avaliar o que ocorre. Isso não é fácil, e a dificuldade começa ao definir o que será avaliado. Deve-se avaliar a Administração de
Recursos Humanos segundo seus resultados (em última instância, os resultados da organização)? Ou será mais apropriado avaliar o órgão de Recursos Humanos, de acordo com os andamentos de seus processos e/ou das reclamações que os participantes da organização têm a seu respeito? Ou ainda admitir que o objecto que cabe avaliar é o desempenho dos trabalhadores (recursos humanos) da organização? Serão os resultados das eleições um indicador para avaliar a área de Recursos Humanos do município?

Toda discussão a esse respeito é uma grande interrogação. Por exemplo, independentemente do objecto seleccionado para avaliação, quem irá avaliá-lo? Se o órgão de Recursos Humanos for visto como uma unidade da/para a direcção, será esta a responsável por se dizer satisfeita ou não com os resultados do trabalho? Ou seu avaliador mais directo deveriam ser os trabalhadores, pois é com a sua vida funcional que a Administração de Recursos Humanos lida? Quem deve avaliar o desempenho dos trabalhadores: seus superiores imediatos? Seus pares? Os cidadãos? O prefeito e seus secretários? Ou o órgão de Recursos Humanos?

Diante desse conteúdo de discussão, fica mais patente a interdependência desse órgão/dessa actividade em relação a toda a organização, auxiliando a caracterizá-lo/a como actividade meio. Idealmente, todas as avaliações acima, até
mesmo a de treinamento, devem ser feitas em conjunto, sem que o órgão de Recursos Humanos possa se colocar como o praticante de qualquer dessas actividades de maneira independente. Essa interacção deve se dar com as actividades fim, com as demais actividades meio, mas a visão que os Recursos Humanos têm do todo organizacional forçosamente não tem abrangência suficiente para permitir lhe avaliar de forma isolada a acção organizacional. Se o objectivo da Administração de Recursos Humanos se relaciona directamente com os resultados organizacionais,
todos os seus esforços de avaliação devem convergir nesse sentido.

Assim, avaliação de Recursos Humanos requer uma apreciação mais global. Existe um desempenho de conteúdo técnico, de responsabilidade dos supervisores imediatos, supondo que estes tenham conhecimento técnico suficiente
para fazê-lo e contacto com as normas mais actualizadas, externas à organização e internas a ela. Ao mesmo tempo, o órgão de Recursos Humanos pode oferecer ajuda por meio de instrumentos que eventualmente formalizem
a avaliação, bem como mediante a compilação dos diversos resultados de avaliação técnica de cada funcionário no tempo e a respeito de uma dada actividade pela organização como um todo. Caso se verifique, por exemplo,
que os procedimentos de vacinação não estão sendo realizados a contento num determinado centro de saúde, pode-se oferecer um programa de reciclagem técnica específica para aquela unidade. Se for observado que todos os
prontuários estão sendo mal preenchidos em todas as repartições do município, cabe descobrir se falta conhecimento a respeito de preenchimento de prontuários ou não se tem noção da finalidade de preenchê-los.

Qualquer conclusão a que se chegue deve gerar medidas de intervenção diferentes, sob pena de tornar inócua qualquer acção. Há outros objectos de avaliação de desempenho que se relacionam com os comportamentos e atitudes dos trabalhadores. Por meio deles, pode-se descobrir que o funcionário X é impontual e desatento desde que ingressou na administração municipal, segundo a opinião de diversos superiores, ao passo que o funcionário Y, sempre muito bem conceituado, vem baixando seu rendimento.

As causas da desatenção e da impontualidade podem ser encontradas em questões diferentes, desde o desinteresse pela tarefa até uma chefia que não informa privilegiar questões de pontualidade e/ou dá muitas ordens de uma
vez e esquece de cobrar o que pediu e/ou não é clara nas suas solicitações, etc.

A baixa no desempenho, circunstancial, pode se dever desde à insatisfação pontual com as condições de trabalho até a problemas alheios ao trabalho.

Não basta fazer avaliação de desempenho apenas porque é necessário, com um amplo arquivo a ser consultado se e quando interessar a alguém. A avaliação se justifica caso haja o interesse em interferir na realidade apontada por ela.
A interferência desejada sobre a realidade indicará os dados a serem perseguidos. Por exemplo, caso se queira trabalhar com recrutamento interno, talvez seja útil dispor de um “censo” periódico, que informe a realização de algum curso e seus participantes e suas disposições de utilizá-lo em benefício das actividades da organização, a existência de trabalhadores descontentes com suas funções ou funcionários que, embora satisfeitos, se disponham a mudar de função. Por outro lado, um questionário dessa natureza chega a ser contraprodutivo, pois qualquer tipo de ação gera expectativas, mesmo que não se percebam quais ou como. Porém, numa pesquisa desse tipo, a possibilidade de mudança está implícita; então, não utilizar suas respostas termina por inviabilizar um razoável
sistema de informação na área.

Um sintoma da tradicional não-priorização desse tipo de actividade reside no fato de que, em geral, a Administração de Recursos Humanos costuma ser a última área da organização a ser informatizada. Seu banco de dados, se e quando existe, em geral é desactualizado e, finalmente, os trabalhadores não têm qualquer interesse em comunicar mudanças em suas vidas, de endereço e estado civil a habilitação profissional, o que implica falta de credibilidade na organização enquanto “parceira” dos seus trabalhadores. Esse fato certamente interfere na veracidade dos dados fornecidos e na confiança nessas informações. Cria-se um círculo vicioso, em que um não passa informações reais porque não vale a pena e o outro não acredita nas informações que recebe, embora todos continuem mandando e preenchendo formulários, frequentemente esquecidos de que sempre há custos, monetários e não monetários, para qualquer actividade que se realize.

A tradição dos administradores até o momento é não levar a sério processos profissionais de avaliação, gerando percepções e comportamentos por parte dos trabalhadores que chegam a tomar como ofensa pessoal qualquer comentário menos que elogioso feito ao seu desempenho no trabalho. Embora se vislumbrem mudanças nesse padrão de actuação, está longe o tempo em que se possa discutir com os trabalhadores seus acertos e erros, seus pontos fortes e fracos, como características individuais e grupais. Finalmente, esse tipo de postura é frequente
tanto nos indivíduos mais instruídos quanto nos de menor escolaridade, embora os administradores, em média, se sintam mais à vontade para manifestar seu descontentamento aos trabalhadores com formação elementar do que àqueles com grau universitário. Hoje, esse tipo de processo já passa a ser discutido em alguns serviços de saúde. Assim, verificam-se experiências em que superior avalia subordinado e subordinado avalia superior, ambos discutem a avaliação e existe a expectativa de um consenso, pelo menos de forma, em cada relação superior–subordinado.